Первушин
Владимир Анатольевич
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
Первушин
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
ИнформацияОбразование:Обладает знаниями и практическим опытом:Сектора экономики:Ядерный комплекс, агропром, телекоммуникации, торговля, металлургия, инновационные компании, строительство, телекоммуникации, промышленное производство, энергетика, Технопарк, нефтегазовый комплекс, оборонная промышленность, IT, медицина и другие.
Опыт работы:1973-1999 гг. Научно-исследовательский институт автоматических систем (ГосНИИ АС). Разработал ряд математических моделей функционирования сложных технических систем, структуру и алгоритмы управления информационно-управляющей системы многоканального измерительного устройства. Участвовал в натурных испытаниях и отладке алгоритмов управления многоканальной системы управления динамическим объектом.
1993-2021 гг. ООО «Техноконсалт-Менеджмент» (ТСМ), Генеральный директор
2004-2014 гг. Заведующий кафедрой управления инновационными проектами Российской Академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте России.
2014 г по н.в. – доцент Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС.
Специализируется в области управления проектами, консалтинге, организации работы компаний, организации маркетинговых исследований, продвижении технологий. Разработал и реализовал систему управления проектами на основе Корпоративного Стандарта управления, внедряемую на российских и иностранных предприятиях (строительные, производственные компании, федеральный ядерный центр, агрокорпорация, инновационные компании).
Выполнил несколько сотен проектов по заказу российских и иностранных компаний и организаций (Самсунг – 35 проектов, LG – 30 проектов, МЧС, Минпромнауки). Работал с инновационными компаниями США, Южной Кореи, Японии, Швейцарии, Германии, Китая.
| Ключевые Услуги | Когда необходимы |
|---|---|
|
Обучение основам управления проектами |
|
|
Консалтинговое сопровождение проектов |
|
|
Внедрение системы управления проектами в компании |
|
Статьи, публикации, доклады:Лекционная деятельность:Курсы лекций «Управление проектами», «Управление инновационными проектами» по программам МВА и магистратуры в ведущих ВУЗах: Российская Академия народного хозяйства и госслужбы при Президенте России, Высшая школа бизнеса МГУ, МГСУ (строительный университет), Высшая школа управления и инноваций МГУ, Магистратура экономического факультета МГУ, в центральных и региональных университетах (Москва, Томск, Иркутск, Астрахань, Екатеринбург, Казань, Красноярск, Уфа, Кострома, Челябинск). Провел более 200 семинаров для бизнес-элит регионов.
Опубликовал более 40 научных статей, 8 книг. Является автором 60 научно-технических отчетов. Имеет 4 авторских свидетельства на изобретения.
Победитель рейтинга «Лучшие бизнес практики 2021 года» Московской торгово-промышленной палаты в номинации «Лучшие бизнес-практики обучения проектному управлению».
Личные качества:Первое образование – техническое, второе – философское.
По складу ума – аналитик, по ощущениям – художник, по настрою души – романтик, по характеру – руководитель, по жизни – прагматик.
В результате смешивания этих компонентов образовался сложный Сплав, теперь это мой ник.
Увлекаюсь спортивным туризмом (инструктор туризма), художественной фотографией, волейболом, бальными танцами, астрономией, историей авиации и военной техники, психологией.
Первушин Владимир Анатольевич
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
Проблема:
В телекоммуникационной компании реализуется больше количество разнообразных проектов. Эти проекты управлялись неэффективно, поскольку квалификация руководителей проекта была невысокой.
Руководитель компании понимал, что обучать руководителей проектов необходимо, но это долгий путь, поскольку одномоментно вырастить квалифицированного руководителя проекта невозможно.
Внедрение Корпоративного Стандарта управления проектами (регламентов управления проектами) рассматривалось в качестве одного из путей, но только в последующем, поскольку необходимо было подготовить команду к восприятию этих регламентов.
Так как проектами надо было управлять, не дожидаясь выхода сотрудников на требуемый уровень, В.А. Первушин предложил другой путь: консалтинговое сопровождение проектов.
Решение:
Руководитель компании отобрал 15 проектов, для которых требовалось разработать адекватный план проекта. Это были проекты, относящиеся к разным предметным областям: строительство, IT, телекоммуникации, автоматизация деятельности и т.п.
Для того, чтобы общаться с руководителями этих проектов на одном языке, В.А. Первушин провел для них трехдневный обучающий семинар.
Далее каждого руководителя проекта консультант вел по пути разработки плана проекта. Сначала разрабатывалось описание продукта проекта, стратегический план, граница проекта. Далее пошагово реализовались процессы планирования.
Руководитель проекта присылал консультанту, например, описание продукта проекта. Консультант цветом отмечал свои комментарии и отправлял Руководителю проекта, который исправлял замечания и, в свою очередь, отправлял исправленный документ консультанту.
С каждым руководителем проекта такой обмен разработанными документами происходил не реже двух раз в неделю.
В результате:
В течение двух месяцев были подготовлены обоснования четырнадцати проектов, которые были с блеском защищены на Проектном комитете. Руководитель пятнадцатого проекта просто отказался работать по правилам и уволился из компании.
Сотрудники компании на практике убедились в пользе работы по правилам. Компания получила хорошую основу для внедрения в дальнейшем системного управления проектами.
Первушин Владимир Анатольевич
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
Проблема:
В крупной агропромышленной корпорации, насчитывавшей около 5 тысяч человек, одновременно было инициировано около 250 проектов. Квалифицированных руководителей проектов не было, к тому же в проекты ошибочно записывали почти все, включая процессы. Это приводило к тому, что ресурсы расходовались нерационально, многие проекты завершались неудачей на самых ранних этапах. Те же проекты, что были доведены до конца, были реализованы с большим превышением сроков и бюджета.
Решение:
Был разработан и внедрен Корпоративный Стандарт управления проектами (КСУП).
Все проекты разрабатывались и управлялись в соответствии с разработанными в регламентах шаблонами, которые имели простую и интуитивно понятную форму. Это позволило понизить требования к квалификации управленческого персонала и привлечь к управлению проектами широкий круг сотрудников компании.
Количество проектов было уменьшено в два раза. Теперь в реестр проектов попадали только те мероприятия, которые удовлетворяли определенным критериям.
В результате:
Обоснование проекта готовилось по правилам проектного управления, что позволило существенно повысить качество подготовки и реализации проектов. Например, до внедрения КСУП на Проектном комитете были отклонены 10 проектов из одиннадцати представленных, поскольку они имели существенные ошибки. После внедрения КСУП таких случаев стало в разы меньше.
Был сформирован Проектный офис, который отвечал за сопровождение проектов, проведение консультаций для руководителей проектов и накопление и сохранение опыта и лучших практик.
Первушин Владимир Анатольевич
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
Проблема:
Телекоммуникационная компания реализует множество проектов развития. Многие проекты инициированы самими сотрудниками компании, так как в компании принято генерировать множество идей, часть из которых становится проектами.
Проекты относились к самым различным областям, поэтому часто руководили такими проектами сотрудники компании, не очень хорошо разбирающиеся в предметной области.
Даже в тех случаях, когда проект относился к знакомой руководителю проекта области, он часто реализовывался неэффективно, поскольку в компании отсутствовала система управления проектами. Успех проекта в значительной степени зависел от опыта и энергии руководителя проекта.
Решение:
В качестве первого шага в компании проведено трехдневное обучение сотрудников основам проектного управления.
Далее работа велась по следующим направлениям:
Для упорядочения большого числа проектов был разработан реестр проектов, инструкции для руководителей проекта.
В течение двух лет поэтапно разрабатывались основные документы Корпоративного Стандарта управления проектами: Порядок инициации проекта, Порядок подготовки обоснования проекта, Порядок формирования этапов, Оценка завершение и сохранение опыта реализации проекта, Положение о Проектном офисе, Концепция мотивации и другие.
Сразу же после принятия каждого документа они вводились в действие. Была проведена деловая игра, нацеленная на обучение сотрудников компании использованию разработанных документов. Проекты компании сопровождались консультациями В.А. Первушина.
Сформирован Проектный комитет, на котором проводилась защита обоснований проектов.
В результате:
Компания на практике существенно повысила качество реализации проектов. Был проведен еще один обучающий семинар, на котором присутствовало около 100 сотрудников компании. Управление проектами стало важнейшим инструментом повышения ценности компании.
Компания решила создать при местном университете свою кафедру управления проектами. Ее первыми преподавателями стали сотрудники компании. В.А. Первушин курировал создание этой кафедры. Кафедра работает с 2016 г. и к настоящему времени выпустила 9 наборов студентов, свыше 200 человек. Около двух десятков выпускников кафедры работают в компании.
Первушин Владимир Анатольевич
Специалист с сорокалетним опытом управления проектами, автор 8-ми книг. Более 100 успешно реализованных проектов.
Проблема:
В Технопарке Иркутского государственного технологического университета реализуется большое число проектов. Значительная часть проектов имела хорошие перспективы в бизнесе. Однако руководителями этих проектов становились ученые и студенты, которые в большинстве своем не имели управленческого опыта. Работа по проекту входила в противоречие с основной научной деятельностью. Некоторые проекты начинали осуществляться при отсутствии грамотного обоснования. В итоге большая часть проектов реализовывалась крайне медленно или же не начиналась совсем.
Число успешно реализованных инновационных проектов было крайне мало, взаимодействие с малыми инновационными предприятиями-резидентами Технопарка осуществлялось неэффективно.
Перед консультантом была поставлена задача: обеспечить существенное повышение эффективности функционирования Технопарка на основе системной организации управления проектами.
Решение:
Генеральный директор ООО «Техноконсалт-Менеджмент» В.А. Первушин провел несколько обучающих семинаров для ученых университета и сотрудников Технопарка. После этого началась работа по системному внедрению проектного управления.
Работы велись по следующим направлениям:
В результате:
Разработанные с помощью консультанта Первушина В.А. регламенты, стандарты и бизнес-процессы позволили построить эффективно работающую систему мониторинга, технико-экономического обоснования, планирования, реализации и контроля выполнения инновационных проектов университета.
Наиболее значимыми для заказчика стали бизнес-процессы п коммерциализации технологий, подготовки технико-экономического обоснования и бизнес-плана, подачи заявок на участие в конкурсах и грантах различного уровня.
По отзыву проректора по инновационной деятельности ИрГТУ, благодаря разработанной системе управления Технопарком объем работ и услуг вырос на 10.6 %, создано более 50 рабочих мест, создано 12 новых инновационных предприятий.
Университет первым среди вузов России начал реализовывать уникальный проект «Интернет-магазин инновационной продукции и услуг Технопарка ИрГТУ» – площадку для продвижения на рынок инновационных разработок, творческих работ и научно-технических услуг сотрудников и студентов университета.
