Специалист интеграции стратегий компании и оптимизации HR-процессов, построения эффективного взаимодействия и внедрения системных изменений. Автор 4-х обучающих курсов для руководителей. Более 40 реализованных проектов.
ИнформацияПрактический опыт:Сектора экономики:ИТ, ТПК, Ритейл, Производство, Строительство и девелопмент, Услуги (маркетинг, логистика, инженерия и архитектура, финансовые услуги и инвестиции, образовательные услуги, коммуникационные и диджитал агентства), Банковский сектор и финансы, HoReCa.
Клиенты:Ascona, Gipfel, Технология логистических систем, RRC, e-Buy Now, Novardis, SAPTIME, Bank of China, HFLabs, Paper Planes, Сеть Клубов Black Star, ОАО Волжский абразивный завод, АО «ВОЛТАИР-ПРОМ», Ростелеком, Газпром, ЗАО Соль Руси, Лента, 1С-Архитектор Бизнеса, ЗАО Холтекс-Авто, Сеть языковых центров Yes
| Ключевые Услуги (Всего более 20) | Когда необходимы | Результат |
|---|---|---|
|
Организационная диагностика |
|
|
|
ОПостановка процессов постоянных улучшений с командой руководителей, лидеров - акцент на методе «Action learning» - Обучение действием |
|
|
|
Разработка Бизнес и HR стратегии в единстве. Интеграция корпоративной стратегии и оптимизации HR процессов. |
|
|
|
Командные и стратегические сессии |
|
|
|
Постановка регулярного менеджмента и формирование горизонтального лидерства |
|
|
|
Комплексная оценка с системой тестирования и аналитикой личных профилей ТОП руководителей, персонала для разработки систем обучения, формирования команд, мотивационных профилей, профилей лидеров – для реализации бизнес-целей |
|
|
|
Разработка/ корректировка корпоративной модели мотивации - разработка и внедрение комплексной системы мотивации, материальной и нематериальной, на основе ключевых психологических типов мотивации, различных моделей мотивации и специфики бизнеса. |
|
|
|
Реализация обучения и развития в различных форматах обучения: деловые игры, тренинги, симуляции, мастер-классы, вебинары, командный и индивидуальный коучинг под конкретные запрос развития |
|
|
|
Коучинг руководителей, подготовка к сложным переговорам, предотвращение и урегулирование конфликтов |
|
|
|
Подбор ключевых специалистов, Executive search, hunting, подбор редких специалистов (высокая закрываемость заявок вакансий 85-90% и 95-98% прохождения ИС) |
|
|
Статьи, публикации, докладыОбразование:Дипломы:
Сертификаты:
Личные качества:Лидерство и инициативность, системность, высокая работоспособность, ориентация на результат, высокая стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности, партнерская позиция в общении, высокие коммуникационные навыки, навыки публичных выступлений
Переверзева Наталья Юрьевна
Специалист интеграции стратегий компании и оптимизации HR-процессов, построения эффективного взаимодействия и внедрения системных изменений. Автор 4-х обучающих курсов для руководителей. Более 40 реализованных проектов.
Проблема:
Суть запроса руководителя компании, заказчика Комплексного проекта: был вызван колоссальной управленческой загрузкой руководителя компании, желанием развить команду сильных грамотных лидеров, умеющих часть сложных и нестандартных управленческих решений брать под свою ответственность. А также выражена заказчиком неудовлетворенность недостаточностью по количеству и качеству содержания предложений со стороны руководителей и лидеров организации для решения и текущих трудностей, и реализации значительных перспектив развития организации на рынке.
Ожидания заказчика – в кратчайший разумный срок сформировать новый уровень мышления и активности руководителей и лидеров в решении сложных нестандартных задач в организации. С предложением проблемы выявить от лица участников – руководителей, сотрудников.
Проблемы, выявленные при организационной диагностике и названные участниками проекта руководителями и лидерами:
1 уровень - развития команды и улучшение системы управления:
- средняя исполнительская дисциплина и невысокая активность, инициативность;
- неготовность (не могу и не хочу) или сдержанная готовность (могу и не хочу) брать ответственность за новые, сложные задачи части руководителей;
- закрытость и неготовность согласовывать решения в различных подразделениях организации;
- несогласованность действий и недостаточная информативность об инициативах, задачах и опыте работы в различных подразделениях;
- затягивание принятия управленческих решений;
- недостаточно внимательное взаимодействие и реагирование руководителей на предложения, «слабые сигналы» от сотрудников;
- недостаточный контроль над основными и дополнительными задачами персонала (иногда без фиксации);
- в силу высокой динамики изменений на рынке в ряде позиций недостаточный уровень квалификации сотрудников;
- недостаточное число сотрудников на значимых позициях, нехватка человеческих ресурсов;
- неясное понимание целей и ценностей организации;
2 уровень - внедрения силами команды лидеров необходимых системных улучшений в бизнеспроцессах для влияния на рост бизнес-показателей:
- несбалансированность высоких планов между продажами и производством;
- недостаточная мощность производств по выполнению клиентских заявок в высоком спросе, новом спросе на новые продукты;
- недостаточное развитие вспомогательных подразделений для наращивания мощности производства;
- недостаток и несвоевременность поставок сырьевой базы и оснастки для импортного дорогостоящего оборудования;
- сбои и серьезные затруднения в логистических целях поставок;
- трудности в наращивании высочайшего уровня качества продукта международного уровня из-за смены сырьевой базы (доступной).
Договоренность изначально – идти по этапам, глубоко вдумчиво, сверяясь по ожиданиям и результатам работы, по заинтересованности, откликам, оценке проводимой работы со стороны руководителей и лидеров.
Трудность основная состояла в балансировке четкого намерения заказчика в трансформации сознания руководителей, формирования ожидаемого социального корпоративного поведения для лучшей реализации целей и задач организации в кратчайший срок (полгода) и реальной неполной готовностью участников к данной трансформации (иногда называемая готовность не подтверждается проявлением в поведенческих реакциях и действиях).
Риски потенциальные (могли быть): 1 уровень:
– неготовность заказчика гибко принимать результаты промежуточных этапов, шагов (реальная готовность есть);
- устойчивая неготовность участников к реальной трансформации сознания и поведения (ситуативно проявляется);
- невовлеченность расширенного круга лиц к проводимой работе системных изменений в организации;
- продавливание ситуации для ускорения изменений и повышенное сопротивление со стороны участников;
- недоверие и снижение вовлеченности участников в реализацию целей и задач проекта в связи с нелогичностью, непоследовательностью, несистемностью в осуществляемой работе;
- недостаточный уровень компетенций участников проекта для реализации системных изменений;
- вариативность, изменение состава участников на протяжении реализации проекта. 2 уровень:
- неожиданно изменяющаяся конъюнктура рынка в среде поставщиков и сырья, потребителей и спроса, партнеров, конкурентов, логистики;
- изменение приоритетов в целях и задачах организации с гибкой подстройкой под конъюнктуру рынка;
- нарастание условий неопределенности, многофакторности, трудностей в решении рабочих задач для участников проекта;
- изменение сроков реализации проекта; - изменение интенсивности и содержания работы по проекту.
Решение:
Цель Комплексного проекта – развитие руководителей как лидеров системных изменений в период 2021-2022 года в формате горизонтального лидерства и продуктивного взаимодействия между подразделениями, руководителями-сотрудниками, развитие инициативы, ответственности сотрудников в предложениях улучшений, решении нестандартных задач для роста эффективности бизнеса и развития организации.
Стратегия реализации: системные изменения разработать и осуществлять поэтапно, последовательно, усилиями команды лидеров в формате горизонтального лидерства, командных встреч с параллельным развитием и обучением лидеров в подходе Обучение действием.
Задачи проекта: 1 - выявление лидеров и формирование команды изменений; 2 - повышение активности и инициативы руководителей, 3 – выстраивание продуктивного взаимодействия между подразделениями, руководителями и сотрудниками; 4 – развитие лидерских и управленческих компетенций; 5 - повышения вовлеченности руководителей в решение нестандартных и сложных задач с влиянием на рост качества и бизнес-показателей; 6 – трансформация системы управления персоналом командой лидеров; 7 – развитие корпоративной культуры и укрепление корпоративных ценностей.
Комплексный проект разделен на несколько этапов:
1 - организационная диагностика (2 мес), в ходе которой проанализированы: специфика направлений бизнеса, бизнес-процессы, структура и система управления, система внедряемых изменений, характер взаимодействия, уровень развития корпоративной культуры и направления для улучшений. Исследованы материалы работы и регламенты организации, специфика продуктов организации, история и традиции, данные о финансовых результатах, партнеры, конкуренты, клиенты, поставщики. Проведен опрос вовлеченности и готовности персонала к системным изменениям, с выявлением проблемных зон в организации, оценки уровня самореализации в компании, осознания и разделения целей и ценностей организации, ее перспектив на рынке, с прояснением уровня корпоративной культуры, элементов мотивации, и определением 53х лидеров по мнению сотрудников.
2 – выбор модели и уточнение форм дальнейшей работы (2,5 мес), в ходе которого проведена персональная комплексная оценка (ПКО) 53 лидеров с задачей определения персональной готовности и возможности участвовать в развитии горизонтального лидерства, в системных улучшениях, программе развития. В процессе ПКО выявлены: мотивационный профиль, лидерский профиль, недостающие и желаемые компетенций для развития, уточнены зоны улучшений в организации, возможные сложности, идеи и предложения улучшений. Комплексная оценка проведена по 9 характеристикам: - самооценка и рефлексия лидеров - эффективность управления - управленческий интеллект и потенциал - характер принятия управленческих решений - базовая роль (PAEI - производитель процесса, генератор идей, администратор, интегратор) - базовая мотивация (по 2м методам: В.И.Герчикова и Ш.Ричи/П.Мартина)
- базовый поведенческий паттерн/паттерны (как поступает чаще всего в различных ситуациях) - базовые ментальные паттерны (10 критериев) для определения характера потенциального поведения в команде
- интегральная оценка 21 управленческой компетенции По завершению составлены персональные карты оценки, с ними ознакомлены персонально лидеры. С желающими проведен ряд персональных консультаций по итогам оценки. Для руководителя и заказчика проекта составлена сводная таблица персональных характеристик и подробные персональные аналитические справки по итогам оценки каждого лидера. Осуществлен общий анализ результатов оценки и несколько аналитических срезов по мотивационному и лидерскому профилю, профилю управленца в организации, уровню развития рефлексии (самооценки) лидеров, превалирующему типажу в принятии управленческих решений, модели эффективного управления, оценке управленческого интеллекта врожденного, воздействия благоприятной корпоративной среды для развития управленческого потенциала. Проведена презентация итогов оценки в мини-группах лидеров с ответами на вопросы и уточнения. Получено подтверждение готовности работать командой лидеров изменений, повышен интерес и вовлеченность в осуществляемую работу для выявления и развития улучшений в организации. Согласован формат дальнейшей работы для единения команды лидеров в едином понимании целей развития организации - Стратегическая сессия на 2,5-3 дня с командой лидеров для разработки карты целей системных улучшений по сформулированной командой лидеров стратегии развития - к уровню лидера ТОП 3 производитель и поставщик в России и за рубежом по 3м направлениям бизнеса (продуктам). Стратегическая сессия (СС) с этапов подготовки самими лидерами по функциональным направлениям с акцентами раскрытия: проблемы и решения, прогнозы, предложения улучшений. Разработана предварительная Программа мероприятий с различными форматами индивидуальной и командной работы как Дорожная карта системных изменений.
3 - разработка карты целей и программы системных улучшений командой лидеров изменений (1 месяц), в ходе которого разработана и согласована Программа 2,5х дневной СС руководителей и лидеров. Осуществлены 3 встречи с мини-командами по подготовке данных, аналитики, презентаций к СС по отдельным функциональным областям в срезах по 3м бизнесам. Дополнительный эффект работы с мини-командами руководителей и лидеров при подготовке к СС - выявлены зоны развития компетенций лидеров. Уточнены и сверены ожидания по проведению и результатам СС с заказчиком проекта. Проведена стратегическая сессия в объеме 2,5 дней
В результате:
Стратегия организации (рабочая версия):
Устойчивое развитие лидерства организации к ТОП 3 производителей и поставщиков на глобальном рынке (по оценке потребителей) с системой постоянных улучшений в условиях непрерывных внешних вызовов.
Задачи сессии: • Обобщение аналитики текущего состояния и прогнозов развития организации по основным 7ми направлениям • Разработка единых, согласованных лидерами, системных изменений-улучшений в организации • Разработка плана стратегического развития организации, карты системных измененийулучшений; • Освоение инструментов стратегического анализа и системного управления; • Разработка механизмов оперативного управления системными изменениями-улучшениями; • Повышение управленческой квалификации руководителей; • Формирование управленческой команды лидеров-реформаторов для дальнейшей активной реализации изменений-улучшений. • Формирование начального этапа развития горизонтального лидерства в организации. Программа стратсессии: 1-й день – оценка текущего состояния и прогнозы, обобщение аналитики, Бизнес-игра «Непрерывные улучшения» 2-й день – систематизация изменений и проектирование будущего в мини-командах, 3-й день (полдня) – планирование того, что нужно сделать, чтобы перейти из текущего состояния в желаемое. Составлена карта целей и задач на ближайшие 3 года, с разбивкой по кварталам, по 5 ключевым блокам: производство и технологии, продажи и маркетинг, ресурсы и логистика, система управления и HR, управление изменениями и рисками. Подведены итоги и осуществлена аналитика работы на СС, с выявлением что получилось и что не получилось выполнить. Сформированы 10 пунктов рекомендации. Аналитика предоставлена всем участникам СС.
Проведены встречи с мини-командами с уточнением и согласованием итогов работы и готовностью работать по Программе системных изменений и улучшений, с учетом разработанной карты целей. Формат дальнейшей работы уточнили как комплекс форм и моделей работы, определив оптимальный подход работы развития горизонтального лидерства и улучшений в организации – Action learning / Обучение действием команды руководителей и лидеров. По итогу проведенной работы на 1 - 3 этапах достигнуты промежуточные цели - успешно реализованы 1, 2 и 3 задачи Комплексного проекта.
4 – реализация улучшений благодаря развитию горизонтального лидерства в подходе Action learning / Обучение действием (1,5 мес, с дальнейшем продолжением 4 мес) • Данный этап работы по проекту сдвинулся по запуску на 2 месяца, от изначально согласованного старта 24 февраля на 20 апреля, в связи с неожиданными социальнополитическими и экономическими изменениями в стране и мире в феврале 2022 года. Подход включает 4 модели работы: 1 - программируемые знания с форматами обучающих мероприятий (тренинги, мастер-классы, консультации, игры, симуляции, бизнес-кейсы); 2 – командные встречи с открытой вопросной формой взаимодействия и контролем результатов взятых обязательств; 3 - развитие рефлексии (анкетирование с самооценкой уровня компетенций); 4 – индивидуальные качества и компетенции (опросы и оценка по итогам обучающих мероприятий и командных встреч). Проводятся в мини-группах и больших группах в очном и онлайн формате, с фиксацией обсуждения, предложений и инициатив, решений и динамики изменений. Формат показывает рост вовлеченности, заинтересованности участников проекта изменений с незначительным отличием в мини-группах показателей полезности и ценности проводимой работы (средний показатель 7-8 из 10 баллов). Этап запущен и реализуется в течение 4х месяцев по согласованной программе обучения и развития руководителей и лидеров. На данном промежуточном этапе работы реализуются 4 и 5 задачи Комплексного проекта. 6 и 7 задачи планируются для реализации в течение 4-6 месяцев по завершению текущего этапа. Работа на проекте ведется на основе стандарта ISO 20700:2017 «Руководство по услугам в области управленческого консультирования», опираясь на суть профессионального управленческого консультирования. Благодаря подобранному набору методов и подходов работы осуществить внедрение накопленных знаний руководителей и лидеров организации в реальную деятельность хозяйствующего субъекта. Используются передовые мировые практики – гибкие технологии коучинга и фасилитации, модерации, подход Action learning / Обучение действием.
Время проекта:
Реализованные этапы Комплексного проект заняли совокупно по времени – 7 месяцев календарных, с июня по октябрь, частично ноябрь и декабрь 2021 года, период согласования – частично февраль и апрель 2022 года. По объему рабочих часов – 320 часов //35 проектных дней.
Ценность для заказчика:
1. Сформирована команда лидеров изменений (из 53 чел. – 49 чел подтвердили готовность и участвуют в программе), сформированы рабочие группы лидеров изменений (по 7-11 чел) для решения текущих задач, задач развития
2. Составлены мотивационные профили, персональные оценки – для разработки комплексной системы мотивации, системы обучения и наращивания квалификации ключевых сотрудников;
3. Выявлены проблемные вопросы, зоны, разрешаемые на командных встречах совместно в интересах разных сторон подразделений (продажи, основное производство, вспомогательные подразделения)
4. Запущены регулярные 2-3 раза в месяц встречи команд в подходе Обучение действием, рабочие встречи для решение текущих трудностей и задач, активность и инициативность руководителей нарастает по получению обратной связи от них. Итогом каждой встречи каждой команды является 3-5 решений-инициатив, контролируемых на последующих встречах в регламентируемой форме инициативы-ответственности.
5. Используется продуктивность работы команд для решения системных смежных задач подразделений (7 -8 баллов из 10 по оценке участников). Наращен навык согласовывать совместно задачи между подразделениями и умение договариваться (от 30% до 70-80% по оценке участников)
6. Повышен уровень вовлеченности участников проекта в обсуждение сложных задач для выработки нестандартных решений (76% - 86% по участию в работе команд)
7. Повысился уровень доверия между участниками команды и готовность к совместной работе над текущими трудностями (по качеству обсуждения и проработки сложных задач, вносимых предложений и решений, готовности делиться наработанными практиками и успешным опытом между подразделениями) 8. Снято сопротивление участников и третьих лиц, привлекаемых к решению задач, при необходимости распределения ответственности за единые задачи и цели в организации (по оценке участников персональной пользы участия в работе на проекте 7-8 баллов из 10) 9. Наращен навык рефлексии и объективности оценки своего развития у участников проекта (за счет структурирования компетенций, повышения осознанности участников и обратной связи от консультанта по управлению участникам по итогу самооценки компетенций)
