Профессиональный бизнес-консультант по организационному развитию и управлению изменениями, сертифицированный бизнес-аналитик. Топ-управленец с более чем 20 летним опытом. Свыше 60 успешно реализованных консультационных проектов.
Образование:Дипломы:
Сертификаты:
Обладает знаниями и практическим опытом:В период 2013 - 2022 гг. успешно выполнил более 50 проектов по диагностике бизнеса и внедрению улучшений деятельности компаний.
Сектора экономики:Оптовая и розничная торговля (продовольственные и потребительские товары, оборудование и компоненты), строительство, пищевая промышленность, транспортная логистика, машиностроение, электротехническая промышленность, туризм, услуги, лизинг, банки и др.
Клиенты:Бурейский крановый завод (АО «Бурея-кран»), Красноярский металлургический завод, Завод имени Шаумяна, АО ВАГОНМАШ, Первый БИТ, Компания «220 Вольт», ООО «Альянс –Электро», Банк «Санкт-Петербург», Банк «Нефтяной Альянс», ЕВРОТРАКТ, Фирма «ДИССОТ», Клиника «СЕМЕЙНЫЙ ДОКТОР», Учебно-методический Центр «GMP», Петербургская лизинговая компания, Экспериментальный завод «МОЛМАШ», ООО «МАРКОН-ХОЛОД», МАТРЕШКА-ТУР, ГСК «Метизы», ЛЮКСОРТА – ремонт, ГК «Русский Холод», Пензенское управление строительства (холдинг ТЕРМОДОМ), АО «ПЕНЗАСТРОЙ», Производственная Группа «СИСТЕМА», ПК «ТЕХПРИБОР» и др.
| Ключевые Услуги (всего более 15) | Когда необходимы |
|---|---|
|
Организационная диагностика: Комплексный, системный анализ ключевых показателей бизнеса компании. |
|
|
Действенное видение: Консультационно –аналитическая сессия по решению сложных управленческих проблем. http://netproblemspb.ru/ |
|
|
Реорганизация\формирование Организация системной работы отдела продаж. |
|
|
Интегральная оценка: Комплексное системное тестирование собственников и ключевых ТОП-менеджеров компании с целью определения уровня их профессиональных и управленческих компетенций, связанных с принятием и реализацией управленческих решений. |
|
Статьи, публикации, доклады:Личные качества:Высокая ответственность, профессиональный подход к выполняемой работе, инициативность и самостоятельность, высокая работоспособность, коммуникабельность и корпоративность («командный игрок»), стрессоустойчивость. Уверенно чувствую себя в условиях, как многозадачности, так и высокой неопределенности.
Увлекаюсь водным туризмом (рафтинг), катаюсь на сноуборде, занимаюсь тайцзицюань.
Корсаков Сергей Анатольевич
Профессиональный бизнес-консультант по организационному развитию и управлению изменениями, сертифицированный бизнес-аналитик, топ-управленец с более чем 20 летним опытом. Более 60 успешно реализованных проектов.
Консультировал я как-то одну небольшую, но очень амбициозную компанию…
Дано:
Производственная компания по разработке и выпуску промышленного инструмента, оснастки и оборудования для обработки металла, часть которого является уникальным. Компании 15 лет, около 20 сотрудников, два собственника: один «курирует» производство, второй – коммерцию. Три года назад приняли решение о «выходе из операционки» и наняли исполнительного директора.
Проблема:
По объективным причинам собственники не могут заниматься операционным управлением компанией. Пять последних лет компанию лихорадит – объемы продаж «скачут», при этом доходность падает (около 40% за три года). Исполнительные директоры не держатся больше года – двоих уволили за «вялость», один – ушел сам. Сотрудники безынициативны, новые изделия не продвигаются, 85% продаж – действующим клиентам компании. И все такое-прочее …
Решение:
Проблему «исполнительного директора» прекрасно описывает модель жизненного цикла компании моего любимого Л.Грэйнера при переходе бизнеса на регулярное управление – так что мне не пришлось «изобретать велосипед».
В ее основе страх собственников передачи исполнительному директору достаточных полномочий для эффективного управления и их вмешательство в операционную деятельность, а также сопротивление «старослужащих» проведению необходимых преобразований модели управления компанией. Что и подтвердили мои интервью с двумя экс-директорами и ключевыми сотрудниками компании. Соответственно план действий (в краткой нотации) выглядел следующим образом:
Правда наступило оно после того как собственники стали действовать по новым правилам.
В результате:
Собственники передали ВСЕ согласованные полномочия (в т.ч. и официально) исполнительному директору в течение трех месяцев. Со второго месяца заработал Совет Директоров с периодичностью заседаний ДВА раза в месяц (через 8 месяцев перешли на ОДИН раз в месяц). ВСЕ плановые бизнес показатели были выполнены (часть перевыполнена) по итогам года.
Вы можете сказать, что уж как-то все очень идеально!
Конечно, не все «рельсы» были прямыми и ровными – случались и «встряски», и эмоции не всегда были под контролем.
Сложностей внедрения было достаточно. Но ОСНОВНОЙ оказалась процедура «мирной передачи власти» от собственников к исполнительному директору, решению которой ВО МНОГОМ способствовали профессионально и последовательно разработанные и внедренные Матрица и Структура. Так что «организационный дизайн» это не только искусство, но и … крепкие нервы. У консультанта в особенности…
Корсаков Сергей Анатольевич
Профессиональный бизнес-консультант по организационному развитию и управлению изменениями, сертифицированный бизнес-аналитик, топ-управленец с более чем 20 летним опытом. Более 60 успешно реализованных проектов.
(во избежание недоразумений имена и названия … не совсем точные).
Дано:
Компания по продаже металлорежущего инструмента – 17 лет на рынке
Проблема:
ЗАДАЧА - Остаться в составе дилеров на следующий год
Решение:
После первого разговора с владельцами оптимизма не было, от слова СОВСЕМ. На лицо стандартные действия западного производителя – после первого этапа «разработки» нового рынка локальными компаниями-дистрибьюторами переходить к самостоятельной работе через представительство и региональный склад, сокращая количество дистрибьюторов и соответствующие потери и риски.
Именно так и учат во всех приличных бизнес-школах. Об этом я честно предупредил их, обрисовав все риски. Решили попробовать найти прорывное решение. Скорее всего, потому что … терять уже было нечего.
Итак … Диагностику текущего состояния компании проводили с помощью инструментов Теории ограничений (ДСД, инструмента «Туча» ), модели организационного развития Л.Грейнера, которые позволили выявить ограничивающий фактор – Дилерская политика производителя.
Доскональное и пристрастное изучение Дилерского соглашения позволило определить ДВА возможных направления для «расшивки» ограничения и роста продаж: перетянуть к себе клиентов, работающих с инструментом конкурирующих брендов и перевести на себя клиентов пользующихся услугами других дилеров концерна.
Оба пути ЧРЕЗВЫЧАЙНО сложные – но все другие полностью блокированы условиями дилерского соглашения (будьте внимательны при подписании подобных документов!!!) и сложившейся ситуацией на рынке.
Вопрос был в том - КАК это сделать?.
Для ответа на него был проведен ряд аналитических сессий с использованием инструментов ТОС (ДСиТ, инструмента «Препятствие») и матрицы стратегического развития Ансоффа. Результатом «исканий» стала версия о необходимости поиска товара\услуги, который:
Основное влияние на решение этой задачки оказали ДВА фактора – понимание, что это должен быть не товар, а скорее услуга и «волшебное» слово - НЕ ДОСТАТОЧНО ОБРАЗОВАННЫЕ относящиеся к техническим специалистам Клиентов (главные механики, начальники цехов, мастера и др.).
От совмещение этих двух факторов и родилась новая услуга – Консультирование клиентов по актуальным вопросам металлообработки. Не буду скрывать – особого восторга это решение по началу не вызвало, но в нем хотя бы просматривались перспективы в отличие от прочих «придуманных» вариантов. Дальнейшие события я просто перечислю в хронологии с некоторыми пояснениями.
1. Был подобран Главный консультант имеющий за плечами ОПЫТ в обработке металлов (путь от токаря «Балтийского завода» до Технического директора крупного станкостроительного объединения), БАГАЖ ЗНАНИЙ (от хороших советских ВУЗов и отраслевых ГипроНИИ, до современных технологических и технических аспектов металлообработки из Интернета и специализированный зарубежных изданий), НАВЫКИ ПРЕПОДАВАНИЯ (последние 5 лет преподавание в колледже по специальности «Обработка металлов») и фанатично любящий свою профессию.
2. Совместно с региональной ТПП был организован семинар «Актуальные вопросы современных обрабатывающих производств, в котором приняло участие 57 компаний-участников – Главные инженеры, Технические директора, Главные механики машиностроительных заводов и промышленных предприятий.
3. В течение двух недель после семинара был заключен 21 договора на консультационное обслуживание предприятий с месячной ставкой 12 тыс.рублей, что сразу сделало консультационную услугу высокорентабельной.
4. В течение последующих 3 месяцев практически все консультируемые предприятия начали покупки инструмента от ЕВРОТУЛа, что позволило увеличить ежемесячные продажи почти на 40% При этом большая их часть закупали ранее конкурирующие бренды. Кроме того, эти предприятия начали заказы у Евротула другой профильной продукции (оснастки) с положительной динамикой.
В результате:
1. Западный концерн-производитель принял решение о предоставлении ЕВРОТУЛу «специального» четвертого места в списке дилеров, за новаторство и высокую динамику продаж. И это не все…..
2. Директор ЕВРОТУЛа был первым из россиян приглашен на ежегодную конференцию концерна для доклада о новой модели продаж, на которой получил специальный приз и существенный денежный бонус. И это тоже не все….
3. Концерн принял решение о внедрении «консультационной» модели продаж в других странах присутствия, включив Директора ЕВРОТУЛа в состав команды проекта внедрения. И даже это еще не все…
4. Два предприятия клиента ЕВРОТУЛа обратились к нему с предложением стать их консультантом по реконструкции производственных линий на комиссионной основе. Суммы инвестиций имеют восьмизначное исчисление в Евро.
Но это уже другая история и другой бизнес…. И другие доходы конечно же.
Корсаков Сергей Анатольевич
Профессиональный бизнес-консультант по организационному развитию и управлению изменениями, сертифицированный бизнес-аналитик, топ-управленец с более чем 20 летним опытом. Более 60 успешно реализованных проектов.
Дано:
Весьма крупная региональная строительная компания – 34% рынка жилищного строительства своего региона. Генеральный застройщик большого городского квартала, выполненного по индивидуальному проекту. В 2007 году приобрела производственную базу (ПБ) в составе: завода ЖБИ, производства силикатного кирпича, завода сухих строительных смесей, линия производства элементов благоустройства, асфальтовый завод и др. (всего 17 направлений), загрузив профильные производства от 55 до 85% (2-х сменный режим) своими заказами.
Система ценообразования – в основном трансфертная. Продажи продукции ПБ «на сторону» в районе 8-9%.
Проблема:
С 2015 года рынок жилищного строительства стал падать и весьма «чувствительно» в связи со снижением платежеспособности населения региона. При этом сократилась не только загрузка ПБ «ключевым» Заказчиком, но и ухудшились финансовые показатели в связи с пересмотром (по инициативе Заказчика) трансфертных цен.
Производственная база начала работать в убыток. Попытки нарастить объемы продаж «на сторону» не дали (и не могли дать) быстрых результатов. Кроме того стали лавинообразно нарастать проблемы очередности выполнения заказов: «свои - но невыгодные vs. чужие – но выгодные». Коллектив разделился на «коммерсантов» и «снабженцев».
Вот такая вот … «бизнес-шизофрения».
Решение:
Налицо конфликт между подходами, а точнее стратегиями деятельности производственной базы (ПБ). И лучше всего его показывает ТОС-овская «Туча» :
Туча показывает, что «Успешная работа ПБ» (ЦЕЛЬ) зависит от необходимости «Обеспечивать прибыль» (условие А) и «Удовлетворять запросы ГК» (условие С). При этом реализация данных условий, требует противоположных стратегий – КОММЕРЦИЯ (В) и СНАБЖЕНИЕ(Д), находящихся между собой в конфликте. Конфликтность стратегий состоит в :
Разрушить «конфликт» было решено ВЫБОРОМ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ – СНАБЖЕНИЕ.
Данная стратегия успешно реализовывалась до кризисного периода и в новых условиям могла быть эффективной при увеличении загрузки ПБ Головной компанией до 65% и увеличении трансфертных цен на величину около 17%. Проведенные расчеты показали, что это может быть достигнуто при увеличении продаж готовых объектов ГК на 12%.
Кроме того, после формирования «обязательного» производственного плана основанного на новых показателях определились СВОБОДНЫЕ МОЩНОСТИ способные приносить «чистый доход» (дополнительный премиальный фонд). Именно с учетом этих свободных мощностей и была сформирована коммерческая номенклатура и план продаж для собственного отдела продаж. Этот план предусматривал рост продаж на 20 % от существующего,, что было достаточно реалистичным.
Таким образом, для лечения «бизнес-шизофрении» ПБ, потребовалось скорректировать планы продаж Головной компании и ПБ, проведя дополнительные рекламные мероприятия и обучение менеджеров, а также «подкрутить» ряд показателей (KPI) в их модели оплаты\мотивации. Поскольку задача была обоснована, детализирована, активно поддержана высшим руководством и самое главное необходимыми ресурсами (к слову весьма незначительными), выйти на контрольные цифры удалось в течение 5 месяцев.
И даже с некоторым перевыполнением…
В дальнейшем была продолжена работа по снижению зависимости ПБ от Головной компании, что позволило группе успешно дожить до дней сегодняшних.
